Die Managementmethode OKR erfreut sich immer größerer Beliebtheit im Projektmanagement, insbesondere im agilen Umfeld. Nicht zuletzt Google profitiert von OKR. Doch was steckt dahinter? Wir erklären Ihnen mit Beispielen, wie Objective and Key Results genau funktionieren und wie Sie die Vorteile für Ihr Unternehmen nutzbar machen können.
OKR Definition: Was sind OKR?
OKR steht für Objective and Key Results. Auf Deutsch also: Ziele und Schlüsselergebnisse. Im Kern geht es darum, dass Sie Ziele (Objectives) definieren und anhand von vorher festgelegten Schlüsselergebnissen (Key Results) messen, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben. Stellen Sie sich die Methode wie ein Navigationsystem vor: Ihr Objective ist Ihr Zielort. Die Key Results sind die Kreuzungen, an denen Sie abbiegen müssen. Ihren Zielort erreichen Sie nur, wenn Sie richtig abbiegen. Verfahren Sie sich hingegen, werden Sie Ihr Ziel nicht erreichen.
OKR können auf allen Organisationsebenen eingeführt werden, also vom gesamten Unternehmen über die Abteilungen und von dort wiederum zu einzelnen Teams. Dabei wird ein Ansatz von oben nach unten verfolgt, der wiederum von unten nach oben umgesetzt wird. Wichtig ist jedoch, dass die OKR von allen Beteiligten gemeinsam entwickelt werden. Sie sollten vermeiden, dass die Geschäftsführung einseitig OKR vorgibt.
Aus dem Unternehmensziel leiten sich zum Beispiel Company Objectives für die nächste OKR-Iteration ab. Dafür werden dann Key Results definiert. Abteilungen entwickeln auf Grundlage dieser Key Results wiederum eigene Objectives, die nur für sie gelten und formulieren dazu Key Results. Die Objectives auf der Abteilungsebene zahlen dabei auf die Key Results auf der Unternehmensebene ein. Das gleiche wird auf der Team-Ebene wiederholt.
Welcher OKR-Zyklus ist sinnvoll?
In welchem Zyklus OKR umgesetzt werden, steht Ihnen grundsätzlich frei. In der Praxis hat sich etabliert, einen OKR-Zyklus von drei Monaten zu wählen. Das bedeutet also, dass Sie vier Zyklen im Jahr schaffen. Am Anfang eines Zyklus erarbeiten Sie die Objectives und die Key Results. In den darauffolgenden drei Monaten setzen Sie diese um. Am Ende des Zyklus vergleichen Sie in einer Retrospektive oder einem Review Ihre tatsächlichen Ergebnisse mit den Key Results.
Wenn Sie 70 % Ihres Key Results erreicht haben, können Sie stolz auf sich sein!
Doch auch, wenn Sie das nicht erreichen, gibt es keinen Grund für Frust. Im nächsten Zyklus können Sie schließlich die Erfahrungen, die Sie gemacht haben, umsetzen.
Wie sieht ein OKR Zyklus genau aus?
Die drei Monate einer Iteration können sehr lang sein. Wie füllt man nun die Methode OKR mit Leben? Grundsätzlich gilt: es gibt kein Richtig oder Falsch. Die Methode muss auf Ihr Team zugeschnitten sein. Wichtig ist jedoch, dass Sie sich auf einen verbindlichen Weg festlegen und diesen auch durchziehen. In der Praxis hat sich für die meisten Unternehmen folgender Zyklus bewährt:
1. Initial: OKR Planning
Am Anfang des Zyklus müssen Sie natürlich Ihre Objectives und Key Results erarbeiten. Da dieses Planning die Grundlage für Ihren ganzen Zyklus ist, sollten Sie sich dafür auch genügend Zeit nehmen. Führen Sie einen Workshop durch, in dem alle erst für sich OKR formulieren, sodass Sie in der Diskussion auf einer Grundlage aufbauen. Achten Sie auch darauf, dass Ihre OKRs mit eventuell bestehenden übergeordneten OKRs auf einer höheren Unternehmensebene abgestimmt sind. Wenn Sie deutlich mehr Ideen haben als Sie realistisch in drei Monaten umsetzen können, halten Sie diese einfach im OKR Backlog fest, um in einem späteren Zyklus darauf zurückzukommen.
2. Wöchentlich: OKR Check-In
Wenn Sie Ihre OKRs entwickelt haben, ist es sinnvoll, sich im Team auf einer wöchentlichen Basis kurz über den Fortschritt auszutauschen. Auf diese Weise können aufgetretene Herausforderungen schnell gelöst werden. Außerdem verhindern Sie, dass Sie über den Zeitraum des Zyklus den Fokus auf die OKRs verlieren.
3. Am Ende: OKR Review
Am Ende des Zyklus vergleichen Sie in einem Workshop gemeinsam Ihre erreichten Ergebnisse mit den Key Results. Wenn Sie 70 Prozent eines Key Results geschafft haben, sind Sie gut. Schließlich sollen OKRs immer ein bisschen überambitioniert sein. Seien Sie nur ehrlich zu sich selbst: es bringt Sie nicht weiter, Key Results „schön zu rechnen“.
4. Am Ende: OKR Retrospective
Genauso wichtig wie das Planning ist die Retrospective. OKR ist eine agile Methode. Nicht nur das Ziel ist das Ziel, sondern auch der Weg. Daher gehört eine ehrliche Selbstreflexion zu einem guten OKR-Zyklus. Was hat das Team gut gemacht? Wo liegen Verbesserungspotenziale? Was können wir im nächsten Zyklus ganz konkret verbessern? Denken Sie daran, dass es dabei nur um eine nüchterne Analyse geht. Persönliche Schuldzuweisungen bringen das Team nicht weiter.
Was sind die Vorteile von OKR?
Die Vorteile eines solchen strukturierten Prozesses sind vielschichtig. OKR
-
- gewährleisten einen strukturierten Zielvereinbarungsprozess,
- spezifizieren Erwartungen und Zuständigkeiten,
- verbessern die unternehmensinterne Kommunikation,
- bieten Messinstrumente an und
- verknüpfen die Ziele der gesamten Organisation.
Die Mitarbeitenden werden durch Objectives, mit denen sie sich identifizieren und an deren Entstehung sie beteiligt waren, motivierter und selbstorganisierter. Das Unternehmen wird flexibler.
Anwendungsbereiche von OKR: Wo kann ich OKR einsetzen?
OKR eignen sich als Planungsinstrument grundsätzlich für jeden Unternehmensbereich. Ihre Vielseitigkeit ist ihre große Stärke. Die Methode kann beispielsweise im Finance, im HR, im Controlling, in der IT, im Einkauf und vor allem im agilen Umfeld eingesetzt werden. Voraussetzung ist aber stets das passende Mindset.
OKR formulieren: Was sind gute OKR?
So einfach das Grundprinzip von OKR ist, so anspruchsvoll ist die Formulierung von guten OKRs. Mit Übung und Erfahrung ist das aber kein Hexenwerk. Bei der ersten Einführung können Coaches die Akzeptanz erhöhen und den Erfolg der Einführung absichern. Grundsätzlich sollten folgende Tipps beachtet werden:
- Objectives müssen einen klaren Wertbeitrag haben. Wertbeitrag ist dabei nicht im monetären Sinne zu verstehen. Der Wertbeitrag sollte für das Team eine Motivation darstellen.
- Objectives dürfen anspruchsvoll sein, müssen aber erreichbar bleiben.
- Objectives sollten nicht aus einer „Business-as-usual-Haltung” hervorgehen. Trauen Sie sich, auch bekannte Prozesse zu hinterfragen.
- Sie müssen nicht von Anfang an wissen, wie Sie das Objective genau erreichen. Der Weg ist das Ziel! OKR sind ein fortlaufender, zyklischer Prozess.
- Die gesamten OKR sollten so konzipiert sein, dass sie ein bisschen mehr als die freien Ressourcen des Teams in Anspruch nehmen. So werden Sie nicht alles schaffen, aber den Großteil und laufen nicht Gefahr, alles zu früh fertig zu haben.
- Key Results sind immer durch eine Zahl messbar. Sie müssen so eindeutig wie möglich formuliert werden. Ein Key Result ohne Zahl ist kein Key Result!
- OKR auf mehreren Ebenen müssen sich immer aufeinander beziehen. Das Key Result auf der untersten Ebene muss einen Beitrag für das oberste Objective haben.
Beispiele für nicht gelungene Objectives
Gute OKRs brauchen Zeit. Zeitmangel ist häufig der Grund dafür, dass man sich mit nicht so gelungenen Objectives zufriedengibt. Wir haben für Sie Objectives gesammelt, die Sie so nicht definieren sollten.
| Nicht gelungenes Objective | Grund für die Schwächen | Verbesserungsvorschlag |
|---|---|---|
| Wir steigern unseren Umsatz um 15 Prozent. | Umsatz ist kein Wert an sich. Finden Sie ein Ziel, das wirklich einen Mehrwert bietet und Ihre Mitarbeiter motiviert. Vermeiden Sie auch Worte wie „steigern“ – dahinter steckt kein Ziel, sondern ein Prozess. | Unsere Kunden empfinden die Preise für unsere Leistungen als fair. |
| Wir sind eine bekannte Marke und Marktführer in Deutschland. | Es erscheint logisch, dass eine bekannte Marke auch (potenziell) Marktführer ist. Vermeiden Sie aber Verknüpfungen mit dem Wort „und“ in Ihrem Objective. Genau genommen stecken ja zwei Ziele in dieser Aussage. | Wir sind Marktführer in Deutschland. |
| Wir sind in Social Media präsent, um unseren Marktanteil zu erhöhen. | Ein Objective braucht keine Rechtfertigung. Eine Verknüpfung mit dem Wort „um“ führt dazu, dass am Ende des Zyklus unklar sein kann, ob man das Objective erreicht hat, wenn Sie zwar Ihre Social Media Präsenz erhöht haben, nicht aber Ihren Marktanteil. | Wir überzeugen die Welt mit hochwertigem Content auf Social Media, der einen Mehrwert bietet. |
| Wir erobern neue Kundengruppen, indem wir eine große Rabattaktion für Neukunden durchführen. | Hier werden das Objective und dafür notwendige Tasks vermischt. Was am Ende zählt, ist aber nur das Ergebnis, nicht der Weg dahin. | Wir überzeugen neue Kundengruppen, sich uns auf unserer Reise anzuschließen. |
| Wir haben 5.000 € in Facebook-Werbung investiert. | Die reine Investition stellt noch keinen Wert dar. So formuliert handelt es sich um ein Key Result. Fragen Sie sich, was Sie mit dieser Investition erreichen wollen. | Wir erreichen potenzielle Kunden mit unserem Content auf Facebook. |
| Wir haben eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die sich damit beschäftigt, wie sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen lässt. | Seien Sie ruhig ambitioniert. Solche kleinen Etappenziele mögen zwar notwendig sein. Sie sind aber nicht geeignet, die Mitarbeiter zu motivieren. Wenn Ihr Ziel ist, zufriedene Mitarbeiter zu haben, können Sie das auch so als Objective formulieren. | Unsere Mitarbeiter kommen jeden Tag gerne zur Arbeit. |
Beispiele für nicht gelungene Key Results
Genauso können auf der Ebene der Key Results Schwächen liegen. Wir haben für Sie Beispiele gesammelt, die Sie so bitte nicht nachmachen.
| Nicht gelungenes Key Result | Grund für die Schwächen | Verbesserungsvorschlag |
|---|---|---|
| Wir haben ein Konzept erstellt. | Es ist unklar, welche Anforderungen an das Konzept gestellt werden. Welchen Zweck hat das Konzept in Bezug auf das Objective? Ein Konzept soll ja das Objective voranbringen und keinen Selbstzweck erfüllen. | Wir haben die Verantwortlichkeiten in der Arbeitsgruppe verteilt. |
| K1: Wir haben ein inhaltliches Konzept für eine Website erstellt. K2: Wir haben 10 Texte für die Website erstellt. K3: Wir haben die Website programmiert. | Vermeiden Sie, dass Key Results aufeinander aufbauen. Sie sollten unabhängig voneinander sein, damit das Verfehlen des einen nicht dazu führt, dass Sie gar keins mehr erreichen können. | K1: Wir haben ein Design-Mock-Up der Website erstellt K2: Wir haben 10 Texte für die Website erstellt K3: Wir haben drei Angebote von Webdesignern eingeholt |
| Wir kriegen positives Feedback von Kunden. | Das Key Result ist nicht messbar. Es kann sowohl bedeuten, dass es bei positivem Feedback von 2 Kunden als erfüllt gilt, aber auch bei 200 Kunden. | Bei einer standardisierten Befragung von 100 Kunden zu ihrer Zufriedenheit mit uns, geben 80 Kunden an, zu 90 % oder mehr zufrieden zu sein. |
| Wir haben 10 neue Aufträge mit einem Volumen von 200.000 € erhalten. | Die Kombination von mehreren Zahlen stiftet häufig Unklarheit. Ist hier gemeint, dass Sie 10 Aufträge mit einem Gesamtvolumen von 200.000 € erhalten wollen oder mit einem Einzelvolumen von 200.000€? | Wir haben 10 Aufträge mit einem Volumen von insgesamt 200.000 € erhalten. |
Beispiel für OKR: Vertriebscontrolling
Objective: Wir haben eine zuverlässige Neukundenprognose für die kommenden vier Quartale.
Key Result 1: Die beteiligten Projektmanagerinnen haben sich jede Woche zu einem Forecast-Meeting getroffen.
Key Result 2: Wir tracken die Kundenentwicklung mithilfe eines excelbasierten Tools.
Key Result 3: Wir haben mit allen Projektmanagerinnen einen zwei-tägigen Workshop für ein besseres Forecasting durchgeführt.
Key Result 4: Wir haben die Kundenentwicklung der letzten vier Quartale ausgewertet.
Beispiel für OKR: Online-Marketing
Objective: Wir sind eine starke Marke, die überregional bekannt ist.
Key Result 1: Wir haben 3 Social Media Kampagnen durchgeführt.
Key Result 2: Ein Influencer hat unsere Produkte in drei Posts vorgestellt.
Key Result 3: Wir haben unser Google-Ranking um 5 Positionen erhöht.
Key Result 4: Wir erhalten 5 Anfragen von potenziellen Kundenunternehmen aus Süddeutschland.
Beispiel für OKR: Human Ressources
Objective: Neue Mitarbeitende sind mit ihrem Onboarding zufrieden.
Key Result 1: 100 % der neuen Mitarbeitenden haben an ihrem ersten Arbeitstag einen fertig eingerichteten Arbeitsplatz.
Key Result 2: 100 % der neuen Mitarbeitenden erhalten am ersten Tag einen Willkommens-Korb.
Key Result 3: 90 % der neuen Mitarbeitenden werden am ersten Tag von ihrer direkten Führungskraft in Empfang genommen.
Key Result 4: 90 % der neuen Mitarbeitenden erhalten in ihren ersten fünf Arbeitstagen eine Einführung in unsere IT-Systeme.
Beispiel für OKR: Qualitätssicherung
Objective: Unsere Kundenunternehmen sind mit unserer Arbeit zufrieden.
Key Result 1: 80 % der Fehler, die der Kunde uns meldet, werden innerhalb von 2 Wochen behoben.
Key Result 2: 90 % der neuen Features haben maximal 4 vom Kunden gemeldete Fehler
Key Result 3: 100 % der gemeldeten Fehler werden dokumentiert.
Key Result 4: 100 % der Teammitglieder haben eine Erwartungsmanagement-Schulung durchgeführt.
OKR im Unternehmen: für wen ist OKR geeignet?
Objective and Key Results ist eine kraftvolle Methode. Ihre Einführung darf aber nicht übereilt werden. OKR setzt eine bestimmte Unternehmenskultur voraus und ist daher auch nicht für jedes Unternehmen gleich geeignet. Folgende Faktoren sind für ein Gelingen entscheidend:
- Kultur der Transparenz
Es ist wichtig, dass Transparenz als etwas Positives gesehen wird. Die gemeinsame Entwicklung von OKRs führt schließlich dazu, dass alle Ziele – und damit häufig auch Zuständigkeiten – für jeden offen einsehbar sind. Machen Sie sich klar, dass für OKRs das ganze Team verantwortlich ist, nicht einzelne Mitarbeitende.
- Offener Umgang mit Fehlern
Dazu gehört auch ein offener Umgang mit Fehlern. OKR ist keine Methode, die das Ziel hat, Leistungsbeurteilungen zu ersetzen. Im Gegenteil: es geht gerade nicht um die einzelne Person, sondern das Team. Wer einmal die Erfahrung gemacht hat, dass das Verfehlen von OKRs negative persönliche Auswirkungen hat, wird beim nächsten Zyklus weniger motiviert sein und weniger ambitionierte Ziele einbringen.
- Die Mitarbeiter stehen hinter dem Unternehmen
Da OKRs gerade wertegetrieben sind, ist es erforderlich, dass die Mitarbeitenden sich nicht für ihren Gehaltsscheck jeden Morgen aus dem Bett quälen, sondern wirklich hinter dem Unternehmen stehen. Aus diesem Grund sollten Sie auch Umsatzziele nicht als Objective deklarieren. Denn Geld ist für Menschen nur ein schwacher Treiber. Erarbeiten Sie gemeinsam eine echte, innere Motivation!
- Die Führungskräfte können Verantwortung abgeben
Genauso müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen und ihnen bewusst Verantwortung überlassen. Jedes Teammitglied ist für das Erreichen der Ziele in gleicher Weise verantwortlich. Wenn sie sich kontrolliert oder bevormundet fühlen, verlieren sie ihre Motivation.
OKR im Unternehmen einführen: Wie gehe ich vor?
Wenn Sie mit der OKR-Methode arbeiten möchten, sollten Sie einige Dinge beherzigen. In der Regel wird es sich in der ersten Phase anbieten, nicht gleich das ganze Unternehmen auf OKR umzustellen, sondern mit einzelnen Teams zu beginnen. Um OKR zu einem Erfolg werden zu lassen, legen wir Ihnen folgende Ratschläge ans Herz:
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- Binden Sie die Mitarbeitenden frühzeitig ein
- Erklären Sie die Methode und üben Sie die Formulierung von OKRs bis sich jedes Teammitglied sicher fühlt
- Nehmen Sie ein professionelles OKR Coaching in Anspruch, um die Akzeptanz der Methode und die Qualität der Ergebnisse zu sichern
- Akzeptieren Sie, dass am Anfang nicht alles glatt läuft – OKR ist ein Lernprozess. Ihr Navigationsgerät bringt Sie schließlich auch noch ans Ziel, selbst wenn Sie eine Kreuzung verpassen.
OKR Einführung: Wie geht JURIBO vor?
Wir benutzen selbst OKR als Planungsinstrument für unser Unternehmen. Insofern profitieren Sie von Erfahrungen aus erster Hand. Unser Einführungsprozess ist darauf gerichtet, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Das heißt, dass wir uns im besten Fall so schnell wie möglich für Sie überflüssig machen. Dafür setzen wir auf folgende Bausteine:
- Upskilling der Mitarbeitenden
Zentral für das Gelingen von OKR ist natürlich, dass die Mitarbeitenden und Führungskräfte die Methode kennen und sicher anwenden können. Wir holen deshalb alle Teammitglieder dort ab, wo sie sich gerade befinden. Wie Sie gesehen haben, ist die Theorie von OKR nicht kompliziert. Herzstück dieses Bausteins ist die praktische Anwendung.
- Ausbildung einer intern verantwortlichen Person
Damit Sie schnell selbstständig OKR anwenden können, bilden wir einzelne Mitarbeitende oder eine kleine Gruppe noch weiter dahingehend aus, dass diese befähigt sind, den OKR-Prozess zu moderieren. Diese sind dann in Ihrem Unternehmen verantwortlich für die Organisation und Durchführung des Plannings, des Reviews und der Retrospective.
- Erarbeitung der ersten OKR
Da die Umsetzung von OKR nicht einfach ist, erarbeiten wir die OKRs für den ersten Zyklus gemeinsam mit Ihnen. Das bedeutet nicht, dass wir Ihnen vorgeben, welche Objectives und Key Results Sie definieren sollen. Im Gegenteil: wir nehmen eine unterstützende Funktion ein. Der Sinn liegt darin, dass Sie selbst die für Ihr Team passenden OKRs finden.
- Begleitung des ersten Zyklus
Den ersten Zyklus begleiten wir daraufhin engmaschig. Auch hier gilt: Die Methode muss sich Ihrem Unternehmen anpassen, nicht andersherum. Wir stehen als Ansprechpartner zur Verfügung und besprechen mit regelmäßigen Check-Ins den Fortschritt. Am Ende steht das Review und die Retrospective.
Haben Sie Fragen zum Thema OKR? Kontaktieren Sie uns gerne!
Florian Bunes
Autor
Florian Bunes ist zertifizierter Datenschutzbeauftragter, der in Göttingen sowie Potsdam Jura studiert hat und seit 2020 als Wissenschaftlicher Mitarbeiter in der JURIBO Anwaltskanzlei arbeitet. Sein Interesse gilt dem Vertrags- und Datenschutzrecht.
Kristian Borkert
Ansprechpartner
Kristian Borkert ist Gründer der JURIBO Anwaltskanzlei und hat sich insbesondere auf den Bereich IT, Wirtschaftsrecht und Datenschutz spezialisiert.